Hace cuarenta años, Lawrence Peter dio a conocer lo que de forma presuntuosa denominó el Principio de Peter, que relaciona la capacidad de ascenso laboral con el nivel personal de incompetencia. Si alguien hace bien su trabajo, conseguirá escalar posiciones hasta que ocupe un puesto de trabajo en el que es incompetente. Las últimas quiebras de entidades financieras hacen pensar en una analogía organizativa.
Los bancos evolucionan hasta alcanzar un nivel de incompetencia. Amplían su radio de alcance a actividades difíciles de comprender hasta que tropiezan con una que son incapaces de controlar. Resultó casi alentador comprobar que la Chelsea Building Society anunció grandes pérdidas derivadas de un fraude hipotecario, porque al menos se trataba de un problema relacionado con su negocio de toda la vida.
La mayor parte de entidades financieras que se han acercado a la quiebra lo han hecho como resultado de las pérdidas derivadas de actividades fundamentalmente secundarias. El principio de diversificar hacia la incompetencia afecta a grandes y pequeños bancos por igual. AIG era la primera aseguradora de EEUU, pero además de ocuparse de seguros, se convirtió en el mayor intermediario del mercado de instrumentos que aseguraban deuda en caso de impago (los conocidos CDS, por sus siglas en inglés). Así es como su división de productos financieros, con 120 empleados en Londres, estuvo a punto de provocar la quiebra de una compañía de 120.000 trabajadores.
Hypo Real Estate era una de las principales entidades de financiación inmobiliaria de Alemania: tenía una posición de dominio en el mercado y una alta rentabilidad. Después, el banco se hizo con un negocio que se especializaba en captar fondos en mercados mayoristas que concedían préstamos a las autoridades públicas.
Sus asesores se apresuraron a explicar la mejor forma de obtener una ingente cantidad de beneficios realizando esta actividad. Pero, fuera cual fuere la explicación, fue un error y provocó el rescate más costoso del sector bancario europeo. El factor “aburrimiento” es también importante. Buena parte de la banca tradicional es aburrida. El deseo de encontrar nuevos desafíos forma parte de la naturaleza humana. No obstante, a los accionistas les sale muy caro permitir estas prácticas a sus consejeros delegados.
Los organismos del sector público suelen tener más restricciones, por lo que la desregulación suele ser con frecuencia el desencadenante de la experimentación más costosa. En Reino Unido, muchas de las ganancias derivadas de la privatización se despilfarraron en la diversificación: yo mismo he sido testigo de cómo los directivos dedicaban un 80% de su tiempo a actividades que generaban una facturación del 1% y unos beneficios del -10%. Ganar una subasta cuando uno no sabe por lo que está pujando suele ser sinónimo de pérdidas.
En las grandes adquisiciones siempre se comete este tipo de error, porque el comprador que acaba ganando el concurso suele ser el que está dispuesto a pagar más. El desconocimiento de los productos también puede ser un problema. Los recién llegados con menos experiencia suelen captar negocios en los que nadie más está interesado. No obstante, el componente más importante suele ser el orgullo desmedido.
El estudio de Jim Collins que lleva por título “How the Mighty Fall “ (cómo caen los poderosos) podría aplicarse a todos los casos citados. El sector de los servicios financieros es especialmente vulnerable al exceso de orgullo, por la falta de competitividad de algunas de sus divisiones y porque la aleatoriedad desempeña un papel muy importante en el resultado de las transacciones especulativas.
Es, por tanto, relativamente fácil que los que trabajan en entidades financieras cometan el error de creer que su éxito es más el resultado de su destreza que de la buena suerte. Hasta que la vanidad desaparezca, creo que la diversificación llevada hasta el extremo de la incompetencia seguirá dominando la conducta empresarial.
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