10 feb. 2010

Una crisis hecha en Japón

Por Jeff Kingston

En Japón hay un proverbio: "Si huele mal, tápelo". Lamentablemente, este parece haber sido el enfoque de Toyota ante su crisis de seguridad, ya que inicialmente negó, minimizó y mitigó los problemas relacionados con frenos y aceleradores que parecen tener voluntad propia. El presidente Akio Toyoda, nieto del fundador, estuvo desaparecido durante dos semanas y la empresa no pareció ser muy transparente sobre temas clave de seguridad, con lo que arriesga la confianza de sus consumidores en todo el mundo.

Esta ha sido una pesadilla de relaciones públicas para Toyota, ya que su marca ha sido un sinónimo de calidad y confiabilidad. Una crisis como ésta no puede ser más desafortunada para una automotriz y el costo de este problema hasta ahora —el llamado a revisión inicial de US$2.000 millones y la profunda caída del valor de sus acciones desde el 21 de enero, cuando se anunció el llamado a revisión del acelerador— es sólo un pago inicial de la cuenta final. El llamado a revisión ya se expandió a sus modelos Prius en todo el mundo, incluyendo Japón. Ya se empezaron a presentar demandas legales y se espera que los acuerdos extrajudiciales sean millonarios. Y hay que tener en cuenta las fábricas inactivas y los consecionarios vacíos.

No es sorprendente que la respuesta de Toyota haya sido tan inepta y dilatada, porque el manejo de crisis en Japón es ampliamente subdesarrollado. Durante las últimas dos décadas, no puedo pensar en una instancia en la que una empresa japonesa haya tenido un buen desempeño para manejar una crisis. El patrón es demasiado familiar, y típicamente se produce una respuesta inicial lenta, se minimiza el problema, se decide un llamado a revisión a regañadientes, la comunicación con el público es deficiente y hay muy poca compasión y preocupación por los consumidores perjudicados por el producto.

Tradición de eludir

Ya sean televisores que explotan, electrodomésticos que se incendian, leche contaminada o etiquetado falso, en un caso tras otro las empresas han eludido su responsabilidad hasta que la evidencia acumulada las obligaba a hacer pública y reconocer la culpa. El costo de esta negligencia es bajo en Japón, donde la compensación por daños y perjuicios causados por un producto es casi irrisoria o inexistente.

Une excepción llamativa a estos antecedentes es la saga que involucra a empresas farmacéuticas que continuaron vendiendo productos con plasma contaminado a hemofílicos, lo que causó la infección de muchos de ellos con el virus VIH en la déc ada de los 80. El gobierno estaba al tanto del tema y no logró detener esta crisis de salud pública perfectamente prevenible. Tras años de negación, el actual ministro de finanzas, Naoto Kan, quien era el ministro de Salud en 1994, reveló documentos que mostraban que el gobierno les permitió a las empresas continuar vendiendo el plasma defectuoso para que no perdieran participación de mercado ante empresas extranjeras que vendían productos de sangre en buen estado. Al hacerlo posibilitó una compensación relativamente generosa y un pedido de disculpas desesperado por parte de ejecutivos de la farmacéutica.

A menudo, sin embargo, los intereses de los productores se imponen a la seguridad de los consumidores.

Las firmas japonesas a menudo buscan cubrir o disfrazar los hechos y los encargados de comunicarse con los medios y el público a menudo no tienen la información que necesitan para hacer su trabajo. La ausencia de una estructura para entregar información precisa y con rapidez a la alta gerencia obstaculiza la necesidad de una respuesta adecuada. Eso deja a la cúpula sin la preparación adecuada para enfrentar las preguntas de los medios y proyecta una imagen de impenetrabilidad e indiferencia.

Hay un elemento cultural en esta inclinación por gestionar incorrectamente una crisis. La vergüenza de admitir defectos en un producto en un país obsesionado con la artesanía y la calidad posterga la instancia de hacer públicos los problemas y asumir la responsabilidad. Y una empresa de alto estatus como Toyota tiene mucho que perder ya que su cara corporativa está en juego. Se supone que la vergüenza de producir autos defectuosos es problema de otras automotrices, y el continuo desastre de relaciones públicas revela lo poco preparada que está la empresa para manejar una crisis y lo avergonzada que se siente. Además, en Japón las identidades de los empleados están estrechamente ligadas a la imagen de la empresa para la que trabajan, y la lealtad a la firma supera las preocupaciones por los consumidores.

También hay una cultura de deferencia dentro de las corporaciones que dificulta que quienes se encuentran más abajo en la jerarquía cuestionen a sus superiores o informen sobre problemas.

Dar prioridad al consenso y al grupo es una ventaja para trabajar en equipo, pero también puede obstaculizar una mirada crítica hacia lo que se ha decidido o diseñado. Estas inclinaciones culturales se manifiestan en otros lugares del mundo, pero son excepcionalmente poderosas dentro de la cultura corporativa japonesa y constituyen impedimentos significativos para evitar y responder a una crisis.

Cuando Toyoda asumió las riendas de la empresa a mediados de 2009, no pudo expresar de forma tranquilizadora cómo iba a lidiar con los problemas de exceso de capacidad, así como con la necesidad de depender menos del mercado estadounidense y aumentar su presencia en China, India y Brasil.

Una serie de éxitos, especialmente la del híbrido Prius, puede haber convertido a Toyota en una empresa demasiado confiada, lo que a su vez le hizo perder la agudeza en consumo eficiente de combustible y confiabilidad que la ayudó a surgir en los años 70. Recuperar esa ventaja y reubicar la empresa en mercados en crecimiento promete ser una transición difícil.

Cuestión nacional

Hay mucho en juego para la empresa y el país en momentos en que Toyota intenta restaurar su reputación. Hubo una alarmante cantidad de casos en los últimos años en los que productos japoneses no cumplieron los altos estándares de calidad que el mundo y su propia gente esperan. En algunos ámbitos, se considera un barómetro de un país en declive, uno que está a la deriva y se resbala.

Japón no puede darse el lujo de ser complaciente respecto a la calidad de sus productos y el estancamiento de su productividad, en especial teniendo en cuenta su bomba de tiempo demográfica. Una población que envejece y se reduce a la vez necesita hacer más con menos. Requiere aumentar el valor agregado y la producción per cápita para mantener a una población anciana y sus necesidades de pensiones y atención médica. Y esto significa mantenerse a la par con competidores como Corea del Sur, que están listos para desplazar a Japón en cuanto falle.

Una Toyota recuperada puede significar mucho para la golpeada psiquis nacional y ayudar a reestablecer la reputación de Japón como una potencia manufacturera donde la atención a los detalles es una marca registrada más que un signo de interrogación.

—Jeff Kingston es director de estudios asiáticos de la Universidad Temple en Japón. Un libro de su autoría sobre Japón saldrá a la venta en septiembre en EE.UU.

Fuente: WSJ